接前文：《人们提供智力服务的新方式（一）：时间出租并不是另一种形势的共享经济》
传统的咨询公司有哪些？
分为两大类：战略咨询和管理咨询。
战略咨询做的是宏观层面的咨询业务，比如市场进入策略、兼并购策略（报过收购前尽职调查项目）、业务组合调整等，业内比较有名的公司有：麦肯锡、贝恩、波士顿、罗兰贝格等，其中MBB是一线的战略咨询公司。各个公司主要客户也有所区分，比如贝恩和波士顿还是跨国企业在中国的咨询业务居多，而麦肯锡和罗兰贝格的本土化做的比较好；各个公司也会有自己擅长和专注的行业，比如贝恩擅长零售和消费品行业，罗兰贝格擅长汽车和医药行业等。
管理咨询又细分为：
- 人力资源：比如美世、怡安-翰威特、韬睿惠悦、合益。
- 信息技术：比如埃森哲、IBM、凯捷、Thoughtworks，和其他咨询不太一样的是，这类咨询会提供系统或软件等实体服务。
- 金融领域的风险管理：理比如奥纬（Oliver Wyman）。
- 四大：如今更偏向于“一站式”业务，会涵盖了战略、人力、财务、技术整合、风险管理等各方面，这么做是为了降低交易成本，一方面是咨询公司本身投入的人力等成本，另一方面是客户内部各个项目之间的衔接和沟通成本。
- Technology Research：主要是提供一些行业报告，比如Gartner、IDC、Nielsen，国内如今有艾瑞（针对互联网）和易观（针对移动互联网）。
传统的咨询公司在做什么样的生意？
总的而言，咨询公司的价值在于：
- 提供数据和信息
- 提供解决方案和实施策略
- 作为第三方力量发现企业问题
- 作为外来力量推动企业内部变革
- 专业工作的外包
不论是战略咨询还是管理咨询，都是在提供一种专业的外部视角和外部经验。两者的差别在于，在业务上，战略咨询偏重公司宏观层面的决策与执行，而管理咨询偏重公司内部的运营。
战略咨询在做
当一个国际企业准备进入一个自己不熟悉的新兴市场；公司需要开拓新业务线/新模式/跨界拓展业务。也就是说公司准备开拓创新时，它需要一个对该新领域更为熟悉的咨询公司帮助自己做更多的前期调研和可行性分析，给出更合适的进入策略，战略咨询充当的是一个“军师”的角色，给出最佳进攻策略。
第二种情况是，当公司经营状况出现问题，必须通过变革来改善现状，此时战略咨询像是一个“医生”的角色，开出治病良方；改革势必会遭到既得利益者和保守派的阻挠，由咨询公司作为第三方去提供改革方案，会更少地收到公司政治因素的影响。
管理咨询在做
相比战略咨询，管理咨询的业务更有细致，针对的是公司内部某一体制完善。比如人力资源类咨询公司帮助完善客户的薪酬和福利制度，以此提高客户的人才管理能力；信息技术类咨询在提供系统或软件等实体服务之后，会配套提供使用方案和后续的指导服务，而财务类咨询帮助客户进行风险管理和审计类的工作。公司准备规范化现有的运营体制，尤其是公司在准备上市之前，会需要管理咨询服务。
如果说战略咨询和管理咨询同为“医生”，那么战略咨询更像是中医调理，疗程长、短期内效果并不显著，疗效是在循序渐进的过程中得以体现，一旦完成将会有跨越性的改善；而管理咨询更像是专科医生，对症下药、药到病除。
整个市场在发生一些怎样的变化？
请阅读前文：时间出租并不是另一种形势的共享经济（一），我们列举了多家提供行业专家智力服务的创业公司，并将他们分为：1、纯粹的经验分享，走在分享精神的最前沿，更多注重经验知识的分享，不太重视财务回报。2、纯粹的自由职业劳务外包，他们拥有一定的知识经验和技能，并且希望利用这些换取财务回报。3、处于两者之间的项目。
咨询公司互联网化的本质内容（变化发生在哪里，改变的到底是什么）
首先，大宗传统的战略咨询和管理咨询，目前仍然是不可能被创业公司和互联网公司撼动的。1、这些工作都是需要一整个团队去完成的，不光是一两个有经验的人。2、一般都是公对公的。3、新创公司没有品牌支撑。
在整个市场上我们看到了什么：1、我们看到传统大牌的咨询公司，仍然在不断接到大型公司、国有企业的咨询需求。2、我们看到从传统大牌咨询公司不断有合伙人跳出来另立门户，在细分垂直领域创立新的咨询品牌。3、我们看到某些领域行业的专家，在一些互联网平台上填充资料，提供个人的业务时间咨询出租服务。收入只是一部分，更多是结交行业内其它的朋友，提升自己的影响力。
另外，现在能被放到各大互联网品牌（8点后、在行）上的任务，一般都有两个特性：1、任务能被很清楚的界定，2、大多都是强需求。
最后，我们来谈谈互联网对传统咨询行业带来了哪些影响
上游信息透明，带来下游的市场细分
传统的咨询行业的暴利部分来自于市场信息的不透明，有品牌的公司更容易拿到大单子。互联网的介入，公司的品牌和各自所擅长的领域都逐渐透明，因此客户也会有更多考量的因素。咨询公司将不再大而泛，将会更加细分化，专注于某一或者某几个擅长的领域。
人们提供智力服务的方式的改变
传统大型咨询公司仍将是人才密集型的行业，但是互联网的介入改变了一点点人们提供智力服务的方式。特别是类似8点后、在行等平台的出现。一是打破的上游专家信息不透明的壁垒，二是提供了人们在线上线下提供智力服务输出的可能性。
对于下游数据处理分析能力要求的提升
传统的咨询行业工作流基于两点考虑：一是信息不透明，二是数据收集、处理及分析能力。互联网的介入打破了第一点。意味着后期咨询行业将会越来越比拼数据的分析及运用能力。
